به گزارش تحریریه، روزنامه دنیای اقتصاد نوشت، یکی از بزرگ‌ترین شکست‌های باب ایگر، مدیرعامل سابق ابرشرکت دیزنی ناتوانی‌اش در ارائه جانشینی لایق بود. او در پانزده سالی که مدیرعامل این شرکت بوده، چهار بار بازنشستگی‌اش را به تاخیر انداخته و گزینه‌های جایگزینش را رد کرده. اما چنین مشکلی از کجا نشات می‌گیرد؟ شکست فرآیند تغییر مدیرعامل اغلب به این دلیل است که رهبر جدید سازمان مهارت لازم برای مدیریت سازوکار قدرت را ندارد. سازوکار قدرت مقوله پیچیده‌ای است چون بازیکنان کلیدی آن، یعنی هیات‌مدیره، مدیرعامل سابق و مدیرعامل جدید، مقاصد متفاوتی دارند. جانشین‌های تعیین‌شده باید این سازوکارها و نحوه تاثیرگذاری بر ذی‌نفعان کلیدی را درک کنند. پس احتمالا انتخاب مدیرعامل بعدی، مهم‌ترین تصمیم هر شرکتی است. یک جانشینی ناموفق می‌تواند کار کارکنان را مختل کند، باعث فرار استعدادها شود، به اعتبار شرکت آسیب برساند، ارزش زیادی را از بین ببرد و میراث مدیرعامل قبلی و هیات‌مدیره را نابود کند.
اهمیت بی‌سابقه جانشین‌پروری
شرکت‌ها برای موفقیت در بازار رقابتی امروز، باید از پیش برنامه‌ریزی کنند. یکی از جنبه‌های برنامه‌ریزی که اغلب نادیده گرفته می‌شود، اما تاثیرات بزرگی بر تداوم و موفقیت سازمان دارد، برنامه‌ریزی برای جانشین‌پروری است. این استراتژی شامل شناسایی نقش‌های حیاتی کسب و کار و ایجاد خط تولید پایدار استعداد است تا هنگام ترک کار رهبران سازمان یا کارکنان کلیدی، انتقال قدرت به خوبی و بدون کوچک‌ترین آسیبی به سازمان و نیروها صورت بگیرد. برنامه‌ریزی‌های جانشین‌پروری برای همه کسب و کارها در تمام صنایع و در هر اندازه‌ای اهمیت دارد. اما آنچه اهمیت این مسأله را از هر زمان دیگری بیشتر کرده، چالش‌ها و عدم‌قطعیت‌های جدیدی است که جهان با آغاز دوران پس از پاندمی با آن مواجه شده. کسب و کارها بدون یک استراتژی بلندمدت، تداوم و مدیریت استعدادهایشان را به خطر می‌اندازند و خود را آسیب‌پذیر می‌کنند.
بحران‌های جهانی و کهنسالی
رویدادهای چند سال گذشته اهمیت چابکی، تاب‌آوری و آمادگی برای آینده را در سازمان‌ها نشان داده‌اند؛ به‌خصوص هنگامی که پاندمی کرونا کسب‌وکارهای بسیاری را مجبور کرد با شرایط سخت و سنگینی مقابله کنند. از سوی دیگر، تغییرات حاصل از پاندمی دیدگاه کارکنان به کار را تغییر داد. حالا کارکنان برای بازنشستگی لحظه‌شماری می‌کنند یا اگر موقعیت کاری بهتری به دست بیاورند، بلافاصله کارشان را ترک می‌کنند و این مسأله به بروز پدیده‌ای به نام «استعفای بزرگ» یا «سونامی ترک کار» منجر شد. در سال ۲۰۲۱ تقریبا ۴۸ میلیون نفر کار خود را ترک کردند و ۴.۳۵ میلیون نفر دیگر هم در سال ۲۰۲۲ استعفا دادند. مدیران عامل هم از این قضیه مستثنی نیستند. در همین سال ۱۳۳۷ مدیرعامل به دنبال فرصت بهتری رفتند که نسبت به آمار سال ۲۰۲۰، ۱.۸درصد افزایش داشت. طبق تحقیقات شرکت داده‌های جهانی بوردکس، تغییرات نقش‌های اجرایی شرکت‌های فورچون ۱۰۰۰ در سال ۲۰۲۲ برای سه نقش کلیدی مدیران عامل، مدیران مالی و مدیران اجرایی افزایش یافته است، که احتمالا به دلیل تجمع بازنشستگی‌های به تعویق افتاده در دوران پاندمی است.
افزایش بی‌امان بازنشستگی‌های نسل بیبی بومر، که در سال‌های اخیر سرعت گرفته هم فشار بیشتری بر جانشین‌پروری وارد می‌کند. اریک کلارک، از مدیران شرکت مشاوره دلویت می‌گوید: «تمرکز بیشتر بر جانشین‌پروری به عنوان یکی از عناصر پایدار توسعه اجرایی، یکی از اولویت‌های مهم سازمان‌ها و مدیران فعلی است. تغییرات جمعیتی سال‌های اخیر در حالی رخ می‌دهد که محیط کار پویاتر و پیچیده‌تر از همیشه شده و همین، نیاز به آماده‌سازی رهبری اجرایی برای به دست گرفتن زمام امور را در سازمان‌هایی که با تغییرات و اختلالات قابل‌توجهی مواجه‌اند، بیشتر می‌کند.»
رویکرد موفق فرآیند جانشین‌پروری
شرکت‌ها باید برای موفقیتشان در فرآیند جانشین‌پروری رویکردی عملی را در پیش بگیرند. ممکن است مراحل این فرآیند برای هر سازمانی کمی متفاوت باشد، اما به طور معمول یک فرآیند برنامه‌ریزی جانشینی پنج مرحله دارد:
۱- شناسایی نقش‌های حیاتی
اولین قدم پیدا کردن نقش‌ها و موقعیت‌هایی است که برای موفقیت سازمان حیاتی هستند؛ نقش‌هایی که برای عملکرد، استراتژی و رشد بلندمدت سازمان کلیدی باشند. ممکن است لازم باشد از متخصصان حوزه کسب‌وکار یا مشاوران کمک بگیرید تا دیدگاهی خارجی به دست بیاورید. نرخ ترک شغل را تحلیل کنید و تاثیر جاهای خالی این نقش‌ها را ببینید. رویکرد کل به جزء داشته باشید. ابتدا سازمان را به عنوان یک کل در نظر بگیرید. بعد آن را به بخش‌هایش تقسیم کنید. در گام بعد به نقش‌های مشخص هر بخش بپردازید. هنگام تهیه این فهرست، داده‌هایی همچون پروفایل شغلی نیروها، صلاحیت و سوابقشان را هم جمع‌آوری کنید.
۲- ارزیابی استعدادهای داخلی
پس از شناسایی نقش‌های حیاتی، نوبت ارزیابی استعدادهای داخل شرکت است تا کارکنان آینده‌دار مشخص شوند. این کارکنان می‌توانند برای نقش‌های مدیریتی یا تخصصی تعلیم ببینند و آماده شوند. ارزیابی کارکنان می‌تواند شامل ارزیابی عملکرد، سنجش استعداد و شناسایی فرصت‌های رشد باشد. بعد از شناسایی این کارکنان، با آنها و مدیرانشان صحبت کنید تا نقاط نیازمند آموزش و بهبودشان را پیدا کنید. ببینید اصلا تمایلی به نقش پیشنهادی شما دارند یا نه. با این کار خط تولید پایداری از استعداد به وجود می‌آورید که تضمین می‌کند همیشه گزینه‌ای برای پر کردن نقشی حیاتی داشته باشید.
۳- توسعه جریان پایدار استعداد
این مرحله بر انتقال دانش تمرکز دارد. سازمان‌ها می‌توانند بر اساس ارزیابی مرحله قبل، برای آموزش جانشین‌های شناسایی‌شده برنامه‌ریزی کنند. باید این برنامه‌ها به گونه‌ای طراحی شوند که آنها را در مسیر درست هدایت کنند. سعی کنید در سازمانتان فرهنگ اشتراک دانش را نهادینه کنید، نه حبس اطلاعاتی توسط یک نفر. کارکنان با سابقه باید با جانشینان احتمالی‌شان کار کنند. این فرآیند سه دستاورد دارد: کاهش از دست دادن دانش، بهبود روحیه کارکنان جوان‌تر و افزایش احتمال ماندن آنها. در نهایت، این انتقال دانش توانایی آموزشی کارکنان ارشد را می‌آزماید که در درازمدت از آنها رهبران سازمانی قوی‌تری می‌سازد.
۴- اجرای برنامه‌های جانشینی
حفظ خط تولید استعداد به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند برنامه‌های جانشینی‌شان را پیاده‌سازی کنند. همچنین فرآیند انتقال دانش را ساده‌تر و امکان آموزش ضمن خدمت را فراهم می‌کند و وقتی نقشی کلیدی خالی شود، جانشینی با سهولت بیشتری انجام می‌گیرد. به این ترتیب، اگر شکاف استعدادی رخ دهد، بهترین رهبران منابع انسانی شما می‌توانند برای همکاری با تیم‌های استخدام داخلی از منابع مناسب تهیه شده استفاده کنند و برای ارتقا یا جذب استعدادهای برتر برنامه‌ای ترتیب دهند.
۵- نظارت و ارزیابی
مانند اکثر برنامه‌های منابع انسانی، جانشین‌پروری فرآیندی مستمر است و نیاز به نظارت، ارزیابی و تعدیل و تنظیم منظم دارد. سازمان‌ها باید معیارهایی از جمله نرخ‌های ماندگاری، نرخ‌های ارتقای داخلی و موفقیت جانشینان در نقش‌های جدید را پیگیری کنند. این داده‌ها می‌توانند نسخه‌های آینده فرآیند جانشین‌پروری را قوی‌تر و کارآمدتر کنند.
غلبه بر چالش‌های جانشین‌پروری
با وجود مزایای چشمگیر جانشین‌پروری، بسیاری از سازمان‌ها در اجرای موفق آن دچار مشکل می‌شوند. موانع رایجی وجود دارند که سد راه پیاده‌سازی این برنامه می‌شوند. از جمله:
1- عدم‌استقبال رهبران ارشد. برنامه‌های جانشین‌پروری اغلب به دلیل فقدان تعهد و حمایت از سوی رهبران ارشد شکست می‌خورد. حدود 70درصد از برنامه‌های جانشین‌پروری ظرف دو سال به دلیل عدم‌برخورداری از حمایت رهبران ارشد با شکست مواجه می‌شود.
2- مقاومت در برابر تغییر. برخی از کارکنان یا رهبران سازمان از تغییرات یا به خطر افتادن جایگاه خود می‌ترسند. مدیریت مناسب تغییر و ارتباطات باز می‌تواند به کاهش این قبیل ترس‌ها کمک کند و به این دسته از کارکنان نشان دهد که جایگاهشان در این فرآیند کجاست.
3- منابع محدود. جانشین‌پروری می‌تواند هزینه‌بر باشد و نیاز به زمان، نیرو و پول اختصاصی دارد. شرکت‌ها باید اولویت را به برنامه‌های جانشین‌پروری برای نقش‌های حیاتی بدهند و برای اطمینان از موفقیت برنامه، منابع لازم را برای این کار فراهم کنند.
4- داده‌ها و معیارهای ناکافی. جانشین‌پروری قوی به داده‌ها و معیارهای دقیق متکی است که شامل ارزیابی استعداد، ارزیابی عملکرد و نیاز سازمانی است. پس سرمایه‌گذاری روی ابزار و تکنولوژی مناسب برای ثبت و تحلیل این داده‌ها مهم است.
شرکت‌های بزرگی همچون دیزنی، استارباکس، مایکروسافت، جنرال الکتریک، فورد، توییتر، دل و نایکی در فرآیند جانشین‌پروری به مشکل خورده‌اند. پژوهش سال 2024 موسسه اسکوئرول نشان می‌دهد که بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان در انتشار جزئیات برنامه‌های جانشین‌پروری خود با مشکل مواجه‌اند. تنها 20 درصدشان برنامه جامع جانشین‌پروری خود را ارائه می‌دهند و فرآیند جانشین‌پروری 85درصد از شرکت‌های بزرگ فاقد شفافیت است که خود نشان‌دهنده فقدان حضور یک برنامه‌ریزی دقیق و مشخص است.
این نمونه‌ها نشان می‌دهند شرکت‌های بزرگ چگونه در مسیر جانشین‌پروری مدیرعامل خود با چالش مواجه شده‌اند. پیچیدگی‌های شناسایی، آماده‌سازی و انتقال رهبران جدید نیازمند آینده‌نگری استراتژیک و برنامه‌ریزی قوی است تا از اختلالات جلوگیری کرده و عملکرد پایدار سازمان را تضمین کند.
اما در این میان شرکت‌هایی هم هستند که فرآیند جانشینی را به خوبی مدیریت و پیاده‌سازی کرده‌اند. شرکت آی‌بی‌آم فرآیند انتقال مدیران اجرایی خود را به سهولت طی کرده و اطلاعات دقیقی در خصوص فرآیند این انتقال منتشر کرده که شامل جدول زمانی و معیارهای انتخاب جانشینان می‌شود. شرکت داروسازی فرانسوی «سونافی» هم با توضیح مهارت‌ها و تجربیات موردنیاز برای نقش‌های مدیریتی و تشریح نحوه شناسایی و تعلیم رهبران بالقوه نشان داده که می‌داند به دنبال چیست و برنامه جانشین‌پروری فکرشده‌ای دارد که شفاف و گویاست. جانشینی هرگز آسان نیست. چون فرآیند جانشین‌پروری با افرادی در موضع قدرت سروکار دارد و ذاتا سیاسی است. پس مدیریتش مشکل است. در این بین، جانشینی‌های برنامه‌ریزی‌شده به دلیل تقابل مدیران ورودی و خروجی و حضور سه بازیگر قدرتمند (هیات مدیره، مدیر فعلی و مدیر آینده) که هریک اهداف خود را دارند، از همه پیچیده‌تر هستند. در چنین شرایطی بهترین راهکار این است که بازیگران کلیدی روابط بین فردی خود را عمیق‌تر کنند، بیشتر از انتظارات و اهدافشان بگویند، به خواسته‌ها و نیازهای همدیگر احترام بگذارند، گوش شنوا داشته باشند و به دنبال زمینه‌های مشترک همکاری بگردند.
پایان/
نظر شما